第8期·精要回顾

　　早在2020年12月底国卫财务发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》国卫财务发[2020]27号文件，文件首次对公立医院运营管理给出了明确的意见，其中在总体要求和基本原则中提到了4点：

　　1）公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心的，体现了业财融合。

　　2）以全成本管理和绩效管理为双工具。

　　通过成本分析去分析当前医院的运行结构，同时通过绩效激励的导向和力度去把控最终绩效实现的效果，从而推动实现医院的最终高质量发展的目标。

　　3）对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称。

　　这就正好与我们长期助推医院管理的经验重合了，第一步做预算管理，第二步就是学科建设，学科建设与预算管理中的科室业务规划是息息相关的，尤其是做新年度业务规划时，必然会用到学科发展规划，以基于学科规划的目标做激励，做薪酬，做考核。以及我们提到过的本次【奇点医管面对面】运营专向系列课的课程安排，围绕医保支付改革，我们将进行四个环节的探讨：全面预算管理-学科发展规划-绩效评价体系-绩效分配，以上都是对医院内部运营各环节的设计，与文件提出内容不谋而合。

　　4）是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。

　　本期任老师从从全院大盘预算管理、业财融合规划和医保支付分析三个方面开展了分析，其中重点讲了工作量、收入、支出的预算规划，并分享了自身能力提升模型：基尼系数怎么用各位老师学到了吗？以及3+2医保数据分析模型：全院维度、科室维度、病组维度从哪些方面开展分析？全程干货分享，方法论，工具方法分享不停。

　　【奇点医管面对面】直播间感谢各位同仁持续观看，请继续关注奇点每周四三点直播课，在这里，我们共融医管经验，共聚医管人心~

　　7月11日15:00-16:00

　　第9期·《运营|支付下医院高质量发展思路闭环——学科发展规划》邀您收看~

　　01全院大盘预算管理

　　向院长汇报时，如何根据当前业务场景有效预算规划？

　　1、精准定位是预算管理成功的前提

　　医保/财务对目标值预算是否准确的前提是能不能精准定位医院情况，尤其是当前对于很多三级医院，不管国考、等级评审都在抓一个指标：CMI值，如何定位CMI，我们可以通过大数据进行同行横向对比，医院相对同行来说在什么位置，通过同行对比，进行CMI目标值的规划。

　　除CMI外，DRG核心指标DRG组数、费用/时间消耗指数都是医院通过行业标杆对比定位时较为常用的指标，当然这里需要结合医院自身要求有侧重性的开展目标规划，因此目标规划完成后，将带来病种分析、科室分析、以及预算目标值验证等一系列分析举措。通过这样的方式才能做到向院长汇报时有理有据。

　　2、开展业务+支出预算分析医院收支平衡情况

　　1）业务收入预算

　　全院业务预算主要通过规划常量、自变量、因变量和经营结构分析几方面，如常量中规划指标有总床位数、开放床日数；以及因变量中考虑门诊情况、入组病案分析、未入组病案分析、住院整体情况，再细化各维度规划指标，如门诊情况含门诊人次、门诊收入，通常考虑日均门诊，前期通常按照5%-10%的增长比进行规划，后期可根据上年度各科室门诊开展情况、诊室数量、坐诊医师情况以及全院发展目标导向进行科室门诊规划，比如说新年度要鼓励门诊专科化建设，就要鼓励医师坐诊，并在薪酬中同步体现，通过激励力度的调整来体现门诊专科化建设，通过多环节的改革后结果校验日均门诊人次的变量规划。而门诊日均收入通常会按照上年度的情况进行规划。

　　2）支出预算

　　需财务科协同完成，通常将分析3年的财务支出预算，按人员支出、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、计提医疗风险基金、其他费用7大类根据固定成本与变动成本进行划分。如人员经费中将基本工资、津贴补贴、社会保障缴费定为固定成本，绩效工资、补助费等定为变动成本。像药品/耗材类一般定位变动成本，折旧、风险金等定位固定成本。

　　基于以上收入和支出预算后，就可以开展收支平衡分析了。如下图，随着药品、耗材以及绩效收入的不断调整，进行医院收支平衡分析。医院在业务收入不降低的情况下，努力调整经营结构，降低药品/耗材收入占比，才能有更多的钱用于人员绩效发放。

　　同时对于院长来说，进行全院大盘预算，可以通过一张绩效总额预算表进行一览，包括收支预算、人均绩效预算和医院整体情况相关项目指标，以快速掌握医院现状与目标值相对应，同时也能对薪酬的制定程度做到心中有数，可前往【奇点医管面对面】第8期课程详细学习。

　　02业财融合规划

　　现在不管是公立医院高质量发展还是国卫财发的一系列文件，都要求医院要做好业财融合，尤其是对于财务人员，对于数据的敏感度非常高，但同步也需要强化业务规划的能力，因此本期也将业财融合作为预算管理的第二大部分进行分析。

　　首先是科室工作量的分析，主要包括如下项目：

　　1.门诊工作量、住院工作量；

　　2.入组相关信息，CMI、权重、总费用、出院人次、次均费用等；

　　3.专科专治情况，平均住院日等

　　4.未入组分析，总费用、床日数、出院人次等；

　　如果需要做全盘绩效，包含医技科室、供应室、药房、门诊收费室等辅助科室都需要做好工作量的分析预算的。尤其是当前处于DRG/DIP支付时代，基于入组的分析必不可少，尤其是临床科室中各权重区间的病组的分布构成。

　　在以往帮助医院做预算管理中，院长经常关心一点，就是医院的CMI值怎么提升？本期也给到了一个工具方法：自身能力提升模型：基尼系数、变异系数和分位值差值。

　　如，当使用基尼系数分析CMI时，横坐标可选取病例累计值、纵坐标选取权重的累计值，由低到高排序，假如出现一个45。的斜直坡，即随着科室病例数的不断增加，总权重也在同比增加，就代表本科室的病例权重呈持平状态，病种专科非常强，这种情况再提升CMI值是非常难的；而假如此时的出现的是一个洛伦茨曲线，曲线坡度越大，代表科室里病例权重的差异性越高，相对来说提升科室CV值的难度越低。这种现象是由于科室内病例有些权重非常低，比如只有0.2/0.4，有些权重非常高，能达到1.2/1.3，这种情况就可以进行病种优化。

　　（注：基尼系数（Gini index、Gini Coefficient）是指国际上通用的、用以衡量一个国家或地区居民收入差距的常用指标。主要表达不平均分配的那部分收入占整体的比例。公式：Gini=A/(A+B)）

　　通过以上自身能力提升模型进行了规划值测算，最后还是要聚焦到科室病种的规划，先自上而下看自身医院发发展空间，再根据发展空间制定一个目标值，再通过科室病种的规划实施去验证是否能达到目标，并根据实际开展情况做实时的目标调整，这是一个不断磨合的过程。

　　其次是业务收入规划，相关项目与前面提到的收入规划相同，包括门诊规划提升，如为提升门诊专科化建设，提高专科坐诊，会根据专科布置和诊室对日均门诊人次进行规划，以养成患者的就诊习惯，提高门诊坐诊积极性，形成门诊专病专科大夫坐诊规律。住院通常会根据床位使用率、出院人次等进行出院规划，以及例均费用等。

　　由于本期干货太多，文章不能一一复述传达，第二部分业财融合中关于成本分析、业务支出规划、人力资源规划的分享和第三部分医保支付分析内容，可前往【奇点医管面对面】第8期课详细学习，学习入口：https://qelem.xetlk.com/s/1vLYQz。

　　做好预算管理在医院中的应用

　　医生不敢收重症，收一例亏一例，收到最后一个月绩效没有了？

　　1.预算不到位，没有清楚的了解全院全年收治重症的情况；

　　2.管理理念下达基层不到位，医保支付改革已推行6年了，国家医保局明确回答不是到15天就必须出院，那为什么临床医生还是不敢收治重症，根源还是管理缺乏方法和策略。

　　做好预算管理在医院中的应用

　　1.通过预算管理帮助实现资源合理化配置，优化资源管理；

　　2.通过预算管理分析医院DRG/DIP病组的抗风险能力与分组管理；

　　3.将预算管理作为医院的发展目标，绑定医院-科室-医生利益；

　　4.实现生产资料价值和劳动力价值的最大化，重点体现技术劳务工作价值和知识价值；

　　5.提高医院高校运营管理效率，提升分配值。

奇点医管面对面

　　本期关于运营专向系列课程的第一堂课程回顾先到这里，每一期的内容讲师均从医保局端角度解读了政策思路和工作步骤，并给与了医疗机构各环节需重点关注的相关建议，本篇课程回顾不能完全复习全部的课程内容，各位同仁可自行在文末公众号[奇点医管面对面]合集中查看往期课程回顾，也可前往奇点数智研究院[奇点医管面对面]专栏中反复学习视频课程，学习入口：https://qelem.xetlk.com/s/NvIlk。

　　不管咱们地区按DRG支付还是DIP支付，DRG与DIP的本质都是一种管理工具，关键还是在于医院将如何把DRG/DIP在院内管理中应用起来？

　　下周四三点（7月11日15:00-16:00），[奇点医管面对面]直播间将带来[运营]专向系列课第二堂：支付下医院高质量发展思路闭环——学科发展规划，欢迎准时收看~